Сетевой подход
Средний срок выхода на операционную рентабельность международных школ – порядка трех лет. На этот период ориентируются и управленческие команды CIS Education Group и Heritage Education Group. Финансовая независимость учебного заведения – важный психологический момент как для школьной команды, так и для инвесторов, уверен Ильдар Нафиков, член совета директоров обеих групп. «Поэтому модель любой из школ, которыми мы управляем, предполагает достаточно высокий уровень рентабельности, который варьируется в диапазоне от 12 до 26%, в зависимости от конкретного проекта и стадии ее развития», – отмечает он.
Международные школы, входящие в обе сети, не получают государственных субсидий. Управленческие команды заведений занимаются не только развитием школ и качеством образовательного продукта, но и корпоративными финансами, продвижением и продажами, созданием безопасной среды. Все члены команды обучены стандартам управления проектами и умеют пользоваться инструментами крупной корпорации: составление инвестиционного плана, планирование и контроль денежных потоков и многое другое, говорит Ильдар Нафиков. «Это дает нам возможность выстраивать эффективную операционную модель и планировать развитие учреждения».
Модель каждой школы рассчитывается, минимум, на 10 лет и учитывает локацию школы, ее инфраструктурные особенности, количество мест, прогноз заполнения, анализ заработных плат и многое другое. «Локация сильно влияет на два фактора: стоимость образовательных услуг и скорость заполнения школы», – объясняет Ильдар Нафиков. «В той же Москве могут быть районы, где потенциально максимальная стоимость обучения может разниться в несколько раз. При этом новый кампус может работать эффективнее в обжитом, но не самом престижном районе с нехваткой школ, поскольку заполняется быстрее. В новом, но более престижном районе надо закладывать средства из инвестиционного бюджета на то, чтобы покрывать операционные убытки от медленного заполнения в первые два-три года».
Реалистичная модель развития школы подразумевает, что первый год существования школа будет дофинансироваться, а во второй выйдет в ноль, либо на маленькую прибыль, – говорит Ирина Торопова из «Белой Вороны». При пессимистичном сценарии школа требует дополнительного финансирования больше одного года, при оптимистичном – выходит на «малюсенькую прибыль типа 20 000 рублей» в год открытия.
Стоимость учебы в сети Смарт Скул – одна из самых низких в Москве – от 350 000 рублей в год. Основательница сети Мария Вальганова говорит, что и с такими ценами на учебу можно зарабатывать, и утверждает, что ей удалось сделать собственную первую школу в Коммунарке финансово устойчивой в первый год работы. Основной доход школы получают за счет платы за учеников.
Предпринимательница в числе первых на рынке предложила российскую франшизу на частные школы. Сейчас в сети 12 школ, готовится к открытию еще 10, в том числе в регионах. На каждом франчайзи она зарабатывает от 500 000 до 1 млн рублей паушального взноса плюс ежемесячное роялти. Роялти в Смарт Скул стартует от 20 000 рублей, но учитывает регион и инфраструктурные возможности школы. При этом франчайзи Смарт Скул выходят на точку операционной безубыточности через 4-9 месяцев и за 3 года полностью возвращают первоначальные вложения, говорит Мария.
Как школе получить прибыль
Школы и вообще образовательные учреждения в России, имеющие лицензию, – это, в основном, некоммерческие организации. Они не имеют права получать доходы от непрофильных занятий. Прибыль от образовательной деятельности НКО могут формировать, но не могут ее извлекать. То есть все доходы НКО должны направляться на покрытие расходов в рамках работы по уставу и на дальнейшее ее развитие, – говорит директор АНО «Центр правовой поддержки «Профзащита» Сергей Кандриков. «Проще говоря, если коммерческая организация существует для того, чтобы получать прибыть, некоммерческая, наоборот, получает прибыль, чтобы существовать», – объясняет он.
Зато статус НКО при наличии лицензии на образовательную деятельность дает существенные налоговые льготы, говорит Ильдар Нафиков. Например, дошкольные образовательные учреждения освобождаются от уплаты НДС и налога на прибыль.
Однако для прихода системных инвесторов в школьное образование нужны изменения в законодательстве, которые позволили бы коммерческим организациям получать лицензии на начальную и среднюю школы, отмечает Ильдар Нафиков. «Это даст возможность для развития качественного и конкурентного образования в стране, и главное, прихода инноваций, – уверен он. – Пока же каждая частная школа вынуждена искать разные формы извлечения прибыли. Например – построение рентного бизнеса, предполагающее выкуп здания школ и передачу их себе в аренду».
На что расходует деньги школа?
Школа считается более рентабельным бизнесом, чем детский сад, однако более сложным с точки зрения содержания и операций, рассказал руководитель сети Rybakov Playschool Николай Панкратов во время прямого эфира на канале EdDesign journal. Среди обязательных школьных трат – расходы на организацию питания, охрану, клининг и тд. Но основных статей расходов две: это персонал и инфраструктура.
По общепринятой для международных школ практике, порядка 55 – 60% расходов школы направлено на людей (это фонд оплаты, программы развития и обучения, медицинское страхование и пакеты для экспатов, в случае с иностранными педагогами), – говорит Ильдар Нафиков. Среднюю зарплату в школах группы он не раскрывает, но подчеркивает, что большой уровень расходов связан с тем, что международные школы конкурируют за ценные кадры на мировом рынке и зарплата педагогов привязана к иностранной валюте. «Уровень заработной платы иностранных педагогов может достигать уровня дохода руководителей среднего звена в представительствах крупных западных компаний в России».
Заработная плата в сети Смарт Скул – 40-80 000 рублей в зависимости от нагрузки и функционала. На персонал и текущие нужды вроде продуктов питания, канцелярии и оплате за коммуналку, уходит примерно две трети операционных расходов, говорит Мария Вальганова. По оценкам Ивана Боганцева, в Европейской гимназии на людей тратится до 70% расходов. Учителя там получают, в среднем, до 1500 рублей в час.
Маневров для экономии на людях немного – лучше изначально не раздувать штат, уверена Вальганова. «Мы выросли из крайне оптимизированных исходных. На первых порах, например, функции преподавателя английского в целях экономии я взяла на себя, – говорит она. – Дальше, по мере роста школы и открытия новых площадок в Коммунарке, мы набирали новых людей».
Вторая по объему статья расходов – инфраструктура. На аренду помещений, оснащение и обслуживание частные школы тратят до 35% общих расходов. В сети Смарт Скул на это уходит треть от общих затрат. В Новой школе – четверть.
Ильдар Нафиков утверждает, что доля расходов на инфраструктуру в международных школах составляет порядка 15% и включает в себя затраты на аренду и жизнеобеспечение здания. 15% – внушительная сумма, учитывая, что стоимость образовательных услуг и общая выручка международных школ достаточно высока в России и в мире, говорит он. Это создает возможность для роста и масштабирования: поиска долгосрочных партнеров, заинтересованных в инвестициях в недвижимость, которую можно сдавать школам в долгосрочную аренду. «Частное образование в мире обычно организовано по модели «Макдональдса»: есть инвесторы в инфраструктуру, а есть те, кто инвестирует в операционный бизнес», – говорит Ильдар Нафиков.
По его словам, международные школы вполне могут конкурировать с арендаторами офисных или торговых помещений: «Школа – долгосрочный партнёр, готовый арендовать здание на 20-40 лет, и инвесторы, которые готовы нас выслушать и все посчитать, видят для себя выгоду».
Инвестиции в развитие: на что делать ставку?
У частных школ две точки для роста операционной выручки: количество учащихся в школах и, соответственно, число самих школ, говорит Ильдар Нафиков. Под его руководством в России и странах СНГ за последние два года открыто пять международных школ под брендами Cambridge International School и Heritage International School. Готовятся к открытию еще четыре школы, а сама стратегия развития предполагает создание крупнейшего образовательного оператора с десятками школ в России и соседних странах. Это одна из самых быстро растущих сетей школ в России.
«В этом году мы запустили в Москве новый образовательный проект – две школы Heritage International School, которые дают возможность детям получать международное образование премиального качества за приемлемую стоимость» – рассказал Ильдар Нафиков во время дискуссии на EdCrunch. По его словам, стоимость обучения в Heritage примерно на 25% ниже, чем в других международных школах столицы. Сейчас рост обеих сетей направлен в крупные региональные города и соседние страны: в Москве и Петербурге уже сконцентрировано много частных школ, а международные сети очень редко выходят за их пределы.
Ильдар Нафиков намерен привлекать все новых учеников: «В то время, как большинство школ повышают стоимость обучения ежегодно, наша команда старается удерживать стоимость за счет повышения эффективности», – говорит он.
Проблема в том, что любая школа не безразмерна и количество физических мест в зданиях ограничено санитарными нормами. Другое дело – дистанционное обучение, позволяющее сделать школу «резиновой». Частные учреждения, сумевшие сделать удаленку привлекательным для детей продуктом, активно развивают эту форму.
Формат «Дистант» появился в Европейской гимназии – он позиционируется как удобный для тех семей, что живут далеко от кампуса школы или вовсе путешествуют, часто меняя место жительства, а также для самостоятельных детей, которые ценят свободу. В развитие сочетающих онлайн и оффлайн форматов «Заочка» и «Вторая смена» вкладывает и Новая школа. «Это технологии, которые мы развиваем, чтобы не быть полностью зависимыми от здания, – рассказал на EdCrunch Кирилл Медведев. – Мы рассматриваем эти проекты как инструмент наращивания финансовой стабильности. Еще это история про то, что мы по-разному для разных детей ищем содержание».
Впрочем, пока хороший дистант – это нишевая история. Дистанционные форматы обучения не могут быть массовыми и качественными одновременно, считает Иван Боганцев. «Если студентов на заочке сто, качество образования обеспечить можно. Если 1000 – нет. Хорошая заочка требует больших вложений и не стоит дешево», – говорит он. «В Москве есть заочные школы, которые стоят символические деньги, но наш формат предполагает индивидуальные траектории обучения, стоит довольно дорого и пока не слишком распространен», – сказал Кирилл Медведев во время дискуссии на EdCrunch.
Другие варианты укрепления финансовой стабильности – растить взаимодействие с научными и практическими институтами, развивать sharing ресурсов: в том числе, сдавать школьное оборудование и помещения в аренду, считает директор компании Martela Елена Аралова. Хороший пример – тактика Назарбаев Интеллектуальных Школ (НИШ), администрация которых регулярно сообщает ученикам о грантах и участвует в мероприятиях, где те могут найти инвесторов, а в будущем собирается расширять свои лаборатории, чтобы устраивать там производство. За последние семь лет 126 школьников НИШ получили авторские права и патенты на свои проектные исследования, предприятия, которые используют разработки школьников, платят отчисления и НИШ.
Что в итоге?
Хорошее образование стоит дорого: в Москве средняя его стоимость равна 800 000 в год на человека. И спрос на частное обучение растет. «Родители начинают уделять все больше внимания детям, вопросам их воспитания и развития, и понимают, что не всегда стоит связываться с существующей системой государственного образования», – рассказал во время прямого эфира на EdDesign journal Николай Панкратов из Rybakov Playschool.
При этом высокой маржинальности в школьном бизнесе ждать не стоит: если хочешь сделать качественный продукт, в его развитие всегда нужно будет серьезно вкладываться, – указывает Ирина Торопова из сети «Белая ворона». К тому же задача оставаться доступными по цене у частных школ остается: чем старше дети, тем выше между школами конкуренция за них.
Вариантов сохранить финансовую стабильность, не жертвуя качеством образования, у частной школы несколько:
1/ Быть зависимой от мецената или другого спонсора, способного покрывать разницу между доходами и расходами заведения и инвестировать в его развитие
2/ Играть в долгую, создав классический эндаумент-фонд и найдя несколько источников для его наполнения
3/ Развивать форматы дополнительного образования, включая заочку, дистант и прочее
4/ Растить взаимодействие с другими научными и практическими институтами, развивать sharing ресурсов
5/ Расти органически: открывать набор в новый класс только ориентируясь на спрос
Февраль, 2021
