Алексей Голубицкий: “Очень часто задача директора – просто не мешать”

Алексей Голубицкий
“Школу будущего” из поселка Большое Исаково Калининградской области вполне можно сравнить с градообразующим предприятием. 15 лет назад не более 300 ее учеников ютились в особняке довоенной постройки, а теперь школьникам не хватает места в 10-летнем здании на 1000 мест. Не ограничивая свое развитие периметром здания, школа “вырастила” и поселок, стала драйвером для региона, играет роль в образовании на федеральном уровне. Мы поговорили с ее директором Алексеем Голубицким о об инструментах и рецептах такого роста, а еще о его плюсах и минусах.

В селе Большое Исаково Калининградской области однажды случилась такая история: ученики Школы будущего захотели поехать на чемпионат мира по робототехнике в Париж. Директор школы Алексей Голубицкий предлагал начать с цели попроще, но ребята настаивали. В итоге чемпионат Калининградской области школьники выиграли быстро — они были его единственными участниками. А на уровне страны стали последними. Когда команда вернулась домой, администрация Школы будущего сделала неожиданную вещь. Она начала стимулировать развитие робототехники не только в школе, но в регионе — чтобы вырастить настоящую конкуренцию. Закалившись на региональном чемпионате, уже не казавшимся легкой задачкой, ученики Школы будущего выиграли чемпионат России — и прошли в четвертьфинал чемпионата мира в Париже. Такой подход Голубицкий называет “Путь бобра”: бобру сложно и опасно передвигаться по лесу, но он любит плавать, поэтому животное строит плотины — меняет среду своего обитания, а не приспосабливается к чужой местности. О том, как и зачем школа может применять этот метод, Алексей Голубицкий рассказал во время прямого эфира в инстаграме Martela EdDesign. Здесь мы приводим сокращенную версию разговора. 


Алексей Голубицкий: Продолжая метафору на счет бобра, скажу, что ее суть в том, что надо затапливать своими ценностями все окружающее пространство. Действительно, в Калининградской области мы стимулировали конкуренцию и добились высокого уровня развития робототехники в регионе. Это привело к тому, что наша команда победила на чемпионате России, потом представляла три года подряд нашу страну на чемпионате мира во Франции. Несколько раз мы эту стратегию повторяли, стараясь влиять на региональную или федеральную повестку, чтобы все, до кого мы можем дотянуться, тоже занялись важными для нас вещами. 

Ксения Докукина: Какими конкретно инструментами вы пользовались, чтобы стимулировать развитие целой отрасли в регионе? 

В случае с робототехникой мы стали ресурсным центром.  Проводили методические семинары и поддерживающие образовательные события, соревнования проходили на нашей базе: как из федеральной линейки, так и наши собственные: например, “Открытый кубок Балтики по робототехнике”. Постепенно все больше людей загоралось: десятки школ, сотни педагогов, тысячи учеников, и в итоге регион “затопило”. 

А как школа, не показывавшая на тот момент выдающихся результатов по робототехнике может стать ресурсным центром? 

Тут надо педагогическую и управленческую наглость иметь: просто взять и стать. Быть смелыми. Американцам же никто не мешает называть свою бейсбольную лигу “world league”, хотя кроме американцев там никто не играет. В этом смысле надо не стесняться себя обозначать, хотя потом приходится соответствовать названному. 

Как подключить другие школы, если они инертны и робототехникой не увлекаются? Вы им предлагаете, а они не хотят? 

Есть управленческий термин “принцип Парето”: 20% усилий дают 80% результата. Так же и здесь: нам не нужны все, а только 20%. Это каждая пятая школа, а каждый пятый точно заинтересуется. Мы формируем ядро единомышленников, которые потом становятся самостоятельными. Например, сейчас мы уже не являемся ресурсным центром по робототехнике, мы передали эти полномочия другим школам. Мы свою цель достигли: ребята поехали на чемпионат мира. А сейчас многие школы уже лучше нас в робототехнике, и это нормально, это здорово. 

Неужели ни один чиновник вам не сказал: «Алексей Викторович, у вас есть “Школа будущего”, вот в ней, пожалуйста, развивайте свои инициативы, а дальше не ходите»?

Калининградская область — это очень необычный регион. У нас, как я шучу, выполняют закон об образовании. Я не говорю, что в других регионах он не выполняется, но здесь действительно у директоров автономия. Например, в законе об образовании указано, что директор определяет график функционирования и штатное расписание школы. В некоторых регионах меня спрашивают: “как вам разрешили по шестидневке работать?”. В каком смысле “разрешили”? Это полномочия организации. Но раз академической свободы больше, то и ответственности больше на руководителях. 


“Нужно не бояться нанимать людей, которые умнее тебя”: как собрать эффективную команду

 

Для того, чтобы выступать на региональном уровне, надо иметь сильную команду. Я читала одно из ваших интервью, кажется, 2013 года, где вы признавались, что поначалу нелегко далось сплочение коллектива.

Нужно не бояться нанимать людей, которые умнее тебя. Вот и все. Мы постарались собрать тех, кто готов брать на себя ответственность в конкретном процессе. В итоге в администрации школы работает несколько директоров других школ, а заместитель директора — в прошлом начальник управления образования одного из муниципалитетов. 

Как вы их собрали? У вас зарплаты хорошие или условия уникальные? 

Зарплаты у нас вполне разумные: мы не частная школа, но путем определенных управленческих решений мы сделали так, чтобы она была чуть повыше, чем у соседей. Мы работаем с грантами, часть функций на аутсорсинг отдали, уплотнили администрацию: меньше заместителей, но зато повыше зарплаты. 

Важный мотивирующий фактор — это возможность взять на себя ответственность за конкретный процесс и получать удовлетворение от результата. А так как мы открытая школа, в которую приезжают гости, то возможность рассказывать о своей работе, поделиться этими результатами, оказаться в центре профессионально внимания — тоже вдохновляет и мотивирует. Образовательные гранты дают мощный позитивный эффект: учителя могут назвать любую точку на карте мира, и если они объяснят, почему именно там важно пройти повышение квалификации, то найти средства на то, чтобы их мечта сбылась будет уже моей проблемой. 

При таком подходе люди неизбежно “вырастают”, в том числе, и из школы…

Да, и мы это не воспринимаем как драму. Наш бывший заместитель директора сейчас возглавляет калининградский Центр развития одаренных детей. Его новое назначение можно было воспринимать как потерю, а можно — как захват мира. Мы продолжаем двигаться и “затапливать” своими ценностями окружающее пространство. Наша ценность в открытости. Ушинский (Константин Дмитриевич, педагог, писатель, основоположник научной педагогики в России) говорил, что замкнутый водоем рано или поздно превращается в болото. Важно делиться результатами, подходами, идеями. 

“Есть такой управленческий анекдот. Двое директоров пьют чай. И один жалуется на жизнь: “Я директор зоопарка, и у меня проблема. Слона нечем кормить. Рядом торговцы с фруктами, раньше они отдавали неликвид, а теперь научились давить сок из гнилых яблок и не отдают”. Друг отвечает: “Ты плохой директор”. “Как плохой? — возмущается первый собеседник. — Да я в этом зоопарке живу! Я тигру руку готов отдать”. “Нет, – говорит, – ты плохой управленец. Тебе отказывают торговцы фруктами. Яблоки нужны слону. Так ты отвяжи слона, пусть они ему откажут!”. 

Эта фраза “отвяжи слона” стала для меня важной метафорой. Наша школа стала первой в регионе, где организовали безбарьерную среду для детей, которые передвигаются на коляске. Но однажды ко мне пришли одноклассники этих детей и говорят: “В школе-то все прекрасно, но вокруг невозможно проехать. Наши одноклассники не могут ни в магазин попасть, ни в администрацию, ни на почту”. Я ответил: “Ребята, раз вас это правда беспокоит, сходите в администрацию. Меня, нанятого муниципалитетом, можно уволить завтра. А с вами-то так нельзя сделать”. Так постепенно Большое Исаково стало одним из самых безбарьерных поселков”.


Школа, к которой прирос микрорайон

 

Школа будущего стала своего рода “градообразующим предприятием”. Это была осознанная стратегия развития? 

Изначально у нас была школа с туалетом на улице, где не было ни спортзала, ни столовой, ни актового зала, ни лабораторий, вообще ничего не было. Когда в 2006 году в Калининградской области решили строить школу с привлечением федеральных денег, мы просили громче всех, и получили проект, в реализацию которого у нас была возможность вмешиваться: например, мы хотели парковку для велосипедов, шкафчики как в американских фильмах, оборудование для собственной рок-группы. Кстати, мы стали первой инклюзивной школой с безбарьерной средой. 

Но этот проект был рассчитан на 1000 мест. Для поселка, где проживало 250 детей. Нам пришлось что-то с этим делать: мы вовлекали детей и родителей в проектирование, рассказывали в СМИ про школу, водили экскурсии. Я говорил: “Вот здесь будет город-сад”. Варили кашу из топора. К школе нужно было сделать дорогу, чтобы детей возить на школьных автобусах. Дорогу сделали — машины стали быстро ездить. Детям стало опасно ходить — построили тротуар. По вечерам ходить темно — давайте освещение сделаем. Сделали — давайте-ка интернет проведем. Только в одну школу оптоволокно тянуть невыгодно —  сделали разводку. И вдруг из довольно депрессивного поселок превратился в привлекательное поселение со школой. Когда у нас стало 900 детей, мы поняли, что сейчас лопнем, и перестали брать тех, кто живет за пределами поселка. 

А сколько жителей в поселке?

Было две с половиной тысячи, сейчас, наверное, семь с половиной, если не больше. За 5-7 лет у нас удвоилась стоимость недвижимости и утроилась стоимость земли. В ответ на спрос были вынуждены построить микрорайон. То есть обычно в микрорайоне строят школу, а мы к школе пристроили микрорайон. Получается, что развитие школы — это не трата, а инвестиция. Хотя и с очень долгосрочной перспективой. На развитие “Школы будущего” ушло 10 лет. 


“Важно выйти за рамки школы”: как работать с партиципаторным бюджетированием и моделировать совместные проекты с детьми и родителями

 

Как активизировать участие родителей и жителей в жизни школы?

Например, через партиципаторное или соучастное бюджетирование. Это очень популярный сейчас тренд в мировой системе управления. Даже у нашего минфина есть KPI  для бюджета, потраченного с участием жителей. В Праге, в Португалии, в Бразилии родители и дети проектируют расходную часть, а иногда и доходную часть бюджета. И это здорово. Другая подобная форма – это самоуправление, передача ресурса. То есть мы говорим: “Ребят, 10% бюджета школы на учебные расходы мы инвестируем в ваши проекты. Пожалуйста, вперед. Чего нам не хватает, чего вам хотелось бы?”. И они начинают фонтанировать идеями. Например, у нас детей много, ребятам хочется сидеть на переменах, но диванчиков не хватает, где они сидят? 

На подоконниках.

На подоконниках. Наше советское воспитание не может позволить безучастно взирать на это безобразие. Мы делаем замечание, они слезают, если мы не оглядываемся, они опять залезают. В общем, такая игра. И одна ученица говорит: “Вы знаете, я готова предложить решение этой проблемы”. И она переоборудовала подоконники в места для сидений, сделала это безопасно, эргономично, экологично, недорого. Или, допустим, Музей науки своими руками, или 5D кинотеатр, или кафе, где такой дизайн и набор продуктов, как мы мечтаем. Естественно, мы согласовываем с Роспотребнадзором, что можно, а что нельзя. 

У нас есть сметы, мы тоже учим детей их составлять. Очень важно две вещи сделать. Первая – это выйти за рамки школы, чтобы образование было не только в классах. Пустить детей в жизнь, открыть эту форточку, чтобы можно было дышать свободнее. Очень часто задача директора – просто не мешать. Вот они захотели сделать workout зону с турниками, нарисовали, как они это видят. Мы проверили, чтобы все было безопасно. Потом дети говорят: “Что-то долго делают”. Я говорю: “Вот вам телефон генерального, звоните, вам же надо. И вот они ему звонили, достали еще быстрее, чем я. Затем: “Ой они не в тот цвет покрасили,”– и дети заставили перекрасить. 

А вот, например, история про сообщество вокруг школы. У  нас был цокольный этаж:  без вентиляции, без освещения, без отопления, туда можно было только проползти под чашей бассейна. Не знаю, зачем так было сделано. Мы, согласовав со специальными надзорными органами, пропилили туда дверь и  через фонд имущества передали организации, которую создали выпускники школы. Так у нас появился роскошный тренажерный зал, куда могут ходить не только школьники. И эта часть школы стала интересна, например, отцам. Как заманить папу в школу? Построить там тренажерный зал.  

Один из наших учеников увлекся геологией и стал исследовать валуны в лесах. Валуны были картированы и до него — но он обошел их все и обнаружил, что самый большой валун находится в конкретном лесу. Огромный такой камень с комнату величиной — 16 метров в обхвате. В соседней Литве к самому большому камню страны водят туристов, а от  нашего куски откалывали. Ученик пришел ко мне и сказал: “Во-первых, никто не знает, что это самый большой камень Калининградской области. А, во-вторых, есть угроза, что его потихонечку разберут. Вы идите к губернатору и попросите его, чтобы он решил этот вопрос”. Я ответил: “Знаешь, если я буду часто ставить задачи перед губернатором, в итоге не только твоей работой, но и всей школой в целом может руководить другой человек. Камень же тебя беспокоит?” Ученик: “Да, я вообще хочу изменить этот мир”. Я сказал: “Ну напиши губернатору”. Парень написал, и когда через месяц ему не ответили, он написал еще раз, настойчивее. В общем, он добился того, что по его данным была проведена экологическая экспертиза. И в Калининградской области появилась новая природоохранная территория — экологический памятник регионального значения. Сделали вывеску, водят туда туристов, валун вошел в путеводители. И таких примеров, когда наши ученики меняли мир — много. Вот, допустим, сейчас в школе мелодия звучит — это звонок. Раньше у нас были обычные звонки, а этот формат придумал наш ученик и реализовал”.

Кажется, что нужно какое-то невероятное количество времени и  управленческих усилий на реализацию подобных инициатив. 

У нас целая команда работает. Ключевой игрок — это директор по воспитательной работе и ее помощники, Педагоги-организаторы, которые все мониторят и организуют. Многие идеи не требуют инфраструктурного решения. Пришли девочки и говорят: “Нам бы хотелось получить навыки самообороны”. И мы нашли тренера, который обучил их простым приемам. Но есть вещи, которые мы ждем 3-5-7 лет. Например, мы давно мечтали о парусно-гребной базе, потому что озеро рядом. И сейчас у нас будет 10 парусников, 15 байдарок. Можем всем классом выйти в поход. 


“Надо развивать то, до чего можете дотянуться”: как сделать среду школы инфраструктурно насыщенной

 

Вопрос о насыщенности образовательной среды. Чтобы развивать в школе хоть парусный спорт, хоть робототехнику, нужно иметь инфраструктурную базу. То же самое с лабораториями для естественных наук, с мастерскими: в школе есть занятия по лазерной резке, конструированию, гончарному делу. Что делать школе, чтобы это все заполучить? 

Надо развивать то, до чего можете дотянуться. Во-первых, существует огромное количество грантов. У нас, например, технопарк, где ребята выполняют какие-то реальные заказы. Например, мы выполняем заказы для Музея мирового океана или делаем таблички для обозначения безбарьерной среды. 

То есть вы берете коммерческие заказы?

Да, мы писали гранты, мы в Министерстве просвещения выиграли один раз, в другой раз Рыбаков Фонд нас поддержал, Один из детей создал настоящий интересный энергосберегающий проект, который победил в конкурсе “Вместе ярче” и получил на реализацию 150 тысяч рублей. И мы на 10% сократили энергопотребление в школе. И эти деньги реинвестировали. 

Так мы где-то сэкономили, где-то грант получили, что-то нам подарили, где-то мы сами придумали, как без денег обойтись. Гончарное дело, которое вы упомянули, это была просто моя мечта. Но пока она была моей мечтой, она не реализовывалась. А потом пришел профильный педагог, и мы нашли один гончарный круг, который пылился у нас на складе, другой попросили в соседней школе, в которой не было кадров, третий — купили. На цокольном этаже оборудовали свободное помещение. Проблема была в том, что глина дорого стоит — довольно большой расход средств приходился на нее. Мы подумали и пришли к выводу: дорогая специально подготовленная глина нужна для производства керамических изделий с обжигом и с реальным их использованием. А большинство изделий, которые изготавливают дети, до обжига и не доходят даже. И мы, представьте себе, нашли на побережье месторождение глины. Теперь мы идем в поход, набираем глину, готовим ее, а потом лепим. Тот, кто хочет делать, ищет возможность, а кто не хочет делать, ищет причину. Известный принцип. 

 Звучит здорово, но у вас школа на 1000 детей, и вы “скоро лопнете” — места не хватает. А вы гончарное дело развиваете.

Так это в цоколе. А вообще мы проектируем еще одно здание школы, второй корпус на 900 мест. Туда расселимся, и будем жить спокойно и равномерно. 

Всегда ли хорош рост для школы? Вы не боитесь потерять управляемость процессами и качество учебы? 

В любой массовизации можно потерять качество. Нужно просто понимать, что этот риск есть. Значит, нужно с ним работать и минимизировать его. А управлять можно только развитием. Если вы в автомобиле никуда не едете, а стоите, то можно крутить рулем, но машиной вы при этом не управляете — а  просто совершаете какие-то ритуальные действия. Как только автомобиль поехал, ваши действия могут иметь какой-то эффект. Управлять школой, которая остановилась, нельзя. 

 

 

 

НОВОЕ